ГОСТ Р ИСО 10010–2026: как организации понять, оценить и улучшить культуру качества

Новый национальный стандарт уже на пороге

13 мая 2026 года Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии № 478-ст утверждён национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 10010–2026 «Менеджмент качества. Руководство по пониманию, оценке и улучшению культуры качества организации». Документ вводится в действие с 1 февраля 2027 года и применяется впервые.

Стандарт является идентичным (IDT) переводом международного стандарта ISO 10010:2022 «Quality management — Guidance to understand, evaluate and improve organizational quality culture». Подготовку русскоязычной версии осуществила Ассоциация по сертификации «Русский Регистр», а внесение в программу стандартизации обеспечил Технический комитет ТК 076 «Системы менеджмента».

Далее разобрали более детально.

Для кого и зачем создан стандарт

ГОСТ Р ИСО 10010–2026 содержит рекомендации по оцениванию, развитию и улучшению культуры качества организации с целью достижения устойчивого успеха. Документ носит общий характер и применим к любой организации независимо от её размера, отрасли, местоположения, степени зрелости, а также продукции и услуг, которые она предоставляет.

Особый акцент сделан на двух фундаментальных аспектах: вовлечение персонала и лидерство. Именно эти элементы стандарт рассматривает как ключевые драйверы формирования результативной культуры качества.

Место культуры качества в организационной культуре

Стандарт опирается на фундаментальную концепцию, закреплённую в ИСО 9000:2015 (пункт 2.2.1): организация, ориентированная на качество, поощряет культуру, отражающуюся в поведении, отношениях, действиях и процессах, которые создают ценность посредством выполнения потребностей и ожиданий потребителей и других соответствующих заинтересованных сторон.

Культура качества определяется как неотъемлемая часть более широкой организационной культуры. При этом не существует единой культуры качества, которая подходила бы всем организациям. Воздействие среды на организацию очень специфично, и культура качества будет отражать это, проявляясь в различиях даже внутри одной и той же организации — на разных площадках, в подразделениях, командах или должностных ролях.

Семь принципов менеджмента качества как фундамент

Стандарт интегрирует семь принципов менеджмента качества, описанных в ИСО 9000:2015: ориентация на потребителя, лидерство, вовлечение персонала, процессный подход, улучшение, принятие решений, основанное на свидетельствах, и менеджмент взаимоотношений. Эти принципы помогают организации развивать культуру качества, способствующую решению проблем, возникающих в современных условиях перемен и растущих ожиданий.

Структура подхода: от понимания до поддержания

Стандарт выстраивает последовательную логику работы с культурой качества, включающую несколько взаимосвязанных этапов.

Понимание среды организации. Организации необходимо учесть внешние и внутренние факторы, влияющие на культуру качества. К внешним относятся отраслевые и секторальные особенности, страна и регион, политические, экономические, социальные и культурные факторы, правовые и нормативные требования, потребности и ожидания потребителей, конкурентные и рыночные силы, технологический статус, аспекты окружающей среды, история и традиции, местная демография. К внутренним — лидерство и персонал, предложение продукции и услуг, организационная зрелость, подход к рискам и возможностям, обеспечение ресурсами, подготовка и образование, доступные технологии, ожидаемый доход, разнообразие рабочей силы, обратная связь и жалобы.

Определение желаемой культуры качества. Организация использует понимание своей среды для формулирования желаемой культуры качества. При этом необходимо осознавать взаимозависимость видения, миссии, ценностей и культуры, а также их динамическую взаимосвязь. Желаемая культура качества должна быть чётко сформулирована, понята и сохранена в виде документированной информации.

Определение текущей культуры качества. В каждой организации есть культура качества, независимо от того, знают о ней или нет, измеряют её или нет. Организации следует установить измеримые критерии, показатели и целевые значения для оценивания результативности культуры качества. Для сбора данных применяются интервью и консультации с заинтересованными сторонами, поведенческие исследования, оценка рисков, семинары, дни для предложений, а также данные, связанные с результатами деятельности в области качества: несоответствия, жалобы потребителей, изменения в конструкции, отклонения от целей, отзывы, отчёты об аудите, аварии, события и инциденты.

Анализ и оценивание. После сбора данных организация анализирует их, чтобы понять, какова текущая культура качества и как она соотносится с желаемой. Стандарт подчёркивает: анализ коренных причин требует качественного подхода, количественного подхода редко бывает достаточно. Для визуализации данных рекомендуется использовать диаграммы Парето, линейные графики, круговые диаграммы, диаграммы-радары и диаграммы разброса.

Определение и выполнение действий. Организация разрабатывает стратегию в области культуры качества, учитывая четыре её аспекта: нематериальную культуру, связанную с ценностями; поведенческую культуру; институциональную культуру; материальную культуру. Нематериальная и поведенческая культуры являются внутренними проявлениями, которые трудно сформировать и изменить. Институциональная и материальная культуры — внешние проявления, их легче формировать и менять.

Внедрение желаемой культуры качества. Предпринимаемые действия должны соответствовать результатам анализа и оценивания. Они могут включать поддержание результативного обмена информацией, подготовку высшего руководства и рабочего персонала, вовлечение через формальные и неформальные мероприятия, идентификацию и выбор чемпионов культуры качества, установление индивидуальных целей, предоставление дополнительных ресурсов, стимулирование и кампании по признанию.

Поддержание желаемой культуры качества. Обеспечивается через постоянное продвижение культуры, вовлечение персонала, обмен информацией, менеджмент изменений и постоянное оценивание с бенчмаркингом.

Роль высшего руководства

Стандарт отводит высшему руководству определяющую роль. Именно приверженность высшего руководства развитию и улучшению культуры качества является потенциально наиболее значимым фактором. В обязанности высшего руководства входит: определение видения, миссии, ценностей и политики в области качества; интеграция требований к культуре качества в системы менеджмента через бизнес-процессы; определение планирования, стратегического направления, целей и метрик; представление адекватных ресурсов; идентификация, назначение и развитие лидеров культуры качества; обеспечение постоянной приверженности культуре качества.

Руководству на всех уровнях следует демонстрировать желаемую культуру качества и сообщать, что это обязанность всей организации, независимо от операционных и географических границ.

Четыре стратегических варианта культуры качества

При разработке стратегии стандарт выделяет четыре возможных подхода. Следование — реактивная культура, позволяющая другим руководить и внедрять инновации, в то время как организация следует за ними. Комплаенс — базовая и устойчивая культура, при которой уровень качества соответствует законодательным, нормативным и регламентирующим требованиям. Инновации — инновационная и всеохватывающая культура, требующая сосредоточения исследований, разработок и дизайна на качестве. Лидерство — постоянно улучшающаяся культура, когда от организации ожидается действие на опережение, чтобы её уровень качества постоянно превосходил уровень конкурентов.

Чемпионы культуры качества и вовлечение персонала

Стандарт вводит понятие чемпионов культуры качества — лиц, которые играют активную роль в руководстве и поощрении персонала к принятию желаемой культуры. Чемпионы могут быть членами высшего руководства, но могут быть и представителями разных уровней организации. Они учитывают существующую систему менеджмента качества, организуют работу, координируют связь с владельцами процессов, направляют весь персонал на принятие и демонстрацию желаемых ценностей и поведения, периодически анализируют воздействие деятельности по улучшению и регулярно отчитываются перед высшим руководством.

Инструмент самооценки

В Приложении А стандарта приведён пример исследования культуры качества в формате анкеты из 13 утверждений, оцениваемых по шкале от 1 до 5 (от «категорически не согласен» до «категорически согласен»). Утверждения охватывают наличие стратегического плана с видением, миссией и ценностями, информирование сотрудников о роли качества, поддержку принципов менеджмента качества лидерами, понимание потребности в качестве на всех уровнях, культуру взаимной вовлечённости и обратной связи, обеспечение ресурсами, признание важности качества, определение ключевых аспектов культуры, отслеживание показателей и выполнение действий по развитию культуры.

Также в Приложении А приведены примеры нежелательных и желательных характеристик культуры качества. Например, нежелательной является ситуация, когда финансовые вопросы являются наиболее важными, а цена рассматривается как ключевой дифференцирующий фактор. Желательной — когда качество является наиболее важным и рассматривается как ключевой дифференцирующий фактор. Нежелательно, когда высшее руководство реагирует на проблемы качества после их возникновения. Желательно — когда высшее руководство предвидит проблемы на стадии разработки продукции и во время предоставления услуг.

Бенчмаркинг и постоянное оценивание

Организации следует постоянно оценивать свою культуру качества и сравнивать её с аналогичными организациями, принимая во внимание, что культура качества требует времени для развития и внедрения. Оценивание должно включать идентификацию как желательных, так и нежелательных характеристик. Постоянная оценка и бенчмаркинг включаются в анализы со стороны руководства для определения необходимости последующей оценки.

Менеджмент изменений

Изменения в организации и её среде, включая новые предложения продукции и услуг, могут оказать воздействие на желаемую культуру качества. Для эффективного менеджмента потенциальных изменений следует регулярно обсуждать их воздействие в рамках процесса менеджмента. Если потребность в изменении культуры качества подтверждена, высшему руководству необходимо разработать чёткое видение изменения с указанием причины, предполагаемых положительных итоговых выгод и потенциальных последствий при сохранении статус-кво. Деятельность осуществляется на двух уровнях: организационном и индивидуальном.

Нормативная база

Единственной нормативной ссылкой стандарта является ISO 9000:2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», которому соответствует идентичный национальный стандарт ГОСТ Р ИСО 9000–2015. В библиографии также упомянуты ISO 9001, ISO 9004:2018, ISO 10015, ISO 10018, ISO 14644-16:2019, ISO 56002 и ISO/IEC/IEEE 24765:2017.

Значение для российского бизнеса

Появление ГОСТ Р ИСО 10010–2026 заполняет существенный пробел в российской нормативной базе менеджмента качества. До настоящего времени в отечественной системе стандартизации отсутствовал специализированный документ, посвящённый именно культуре качества как управленческому объекту. Стандарт предлагает организациям системный, структурированный подход к работе с тем, что ранее часто оставалось в области интуиции и неформальных практик, — с ценностями, поведением, отношениями и убеждениями, определяющими реальное качество деятельности организации.

Дата введения в действие — 1 февраля 2027 года — даёт организациям время для ознакомления с документом и подготовки к его практическому применению.

 

Оставить заявку на обучение онлайн

https://forms.yandex.ru/cloud/6333e8ad631ac14369c08aba/

оф. сайт http://misokmv.ru/

e-mail: miso.kmv@mail.ru

группа в ВК https://vk.com/misokmv

группа в ОК https://ok.ru/profile/578959239551
канал в MAX https://max.ru/id2626045964_biz

оставить отзыв на Яндексе https://ya.cc/t/Xncyaj5daBLpQ
канал в Я.Дзен https://dzen.ru/misokmv

канал на Rutube https://rutube.ru/channel/80096325/

т. 8-928-36-40-40-2